Naturalmente todo produto tem um ciclo de vida, ou seja, um período de adoção, estagnação e de declínio seja em mercados tradicionais ou em segmentos mais inovadores como é o caso das startups.

Falamos nos últimos posts sobre o product market/fit e a adequação necessária do seu produto a um ou mais mercados. Hoje vamos falar sobre o perfil dos consumidores em relação ao ciclo de adoção de novos produtos e os quatro tipos de mercados onde sua startup pode atuar e sobre os abismos e/ou lacunas existentes nas fases do ciclo de um produto, como exemplifica o autor Geoffrey Moore em seu livro “Crossing the Chasm”.

 

O Perfil dos Consumidores

 

Embora pelo fato de falarmos de tecnologia subentenda-se que os produtos tenham fácil aceitação no mercado, isso irá variar muito em função do próprio perfil dos consumidores em relação a adoção à novas tecnologias:

 

Startup Sorocaba: "Crossing the Chasm" - o abismo na adoção de novos produtos pelos consumidores

Startup Sorocaba: “Crossing the Chasm” – o abismo na adoção de novos produtos pelos consumidores

 

  • Entusiastas ou inovadores (2,5%): são os primeiros consumidores que assumem os riscos de comprar novos produtos que ainda não tem utilidade ou qualidade comprovados. Esse é o grupo que exerce maior influência sobre os demais grupos de consumidores.
  • Visionários (13,5%): também chamados de early adopters representam 13,5% dos consumidores. Esse é o grupo que tem como referência os entusiastas e inovadores e buscam sobretudo utilizar a inovação como uma fonte de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Quanto mais radical a solução maiores a chances de serem adquiridas já que este grupo está em busca de diferenciação competitiva.
  • Pragmáticos ou maioria inicial (34%): são aqueles que adotam a inovação somente depois de terem certeza do histórico de sucesso de um produto. Geralmente compram a tecnologia por sua capacidade de viabilizar negócios, ou seja, pela forma como a(s) ferramenta(s) poderá ajudá-los a concluir seus objetivos.  São adeptos da evolução e não da revolução. Eles esperam que as novas ferramentas funcionem adequadamente e que ofereçam suporte para implantação e integração.
  • Conservadores ou maioria tardia (34%): são aquelas pessoas que não veem vantagens claras ao adotar uma nova tecnologia e levam em consideração principalmente o retorno sobre o investimento (ROI). Esse grupo valoriza a funcionalidade a praticidade do produto e geralmente é mais sensível a preço.
  • Céticos ou retardatários (16%): como o próprio nome sugere são aqueles que por insegurança, resistem a adotar novidades. São aqueles que não gostam de experimentar nada novo e têm aversão aos modismos. Uma nova tecnologia só adotada quando não há mais alternativa.

 

Tipos de mercado

 

O tipo de mercado em que sua startup irá atuar, muda tudo: tamanho inicial do mercado, custos e barreiras de entrada, estratégia de lançamento e de posicionamento da sua marca. O tipo de mercado também afeta o seu modelo de vendas (vendas diretas ou não), margem e precificação bem como o ciclo de vendas e o “abismo de venda” e também a necessidade de capital externo e o tempo para se chegar ao ponto de equilíbrio – além é claro do tipo de consumidores, como vimos acima.

Em seu livro “The Startup Owner’s Manual” Steve Blank identificou quatro tipos de mercados e as lacunas existentes em cada um deles, após o lançamento de um produto, como veremos a seguir:

 

  1. Mercado existente: no mercado existente os clientes são conhecidos e as necessidades são mais fáceis de serem identificados, no entanto, pelos mesmos motivos existem muitos concorrentes caracterizados por grandes players (como o Google, por exemplo) ou por grupos menores. Os principais riscos de atuação neste mercado estão associados ao desconhecimento da nova marca (entrante) e as possíveis dificuldades com distribuição e vendas. Com sorte e trabalho, se a startup conseguir se posicionar as receitas não demorarão a surgir e ela terá um crescimento linear, praticamente sem abismo/lacuna do ciclo de vida do produto.
  2. Mercado re-segmentado: como o próprio nome sugere os clientes possivelmente já são conhecidos e os produtos são baseados em alguns novos ajustes. Quanto aos concorrentes eles são muitos se você estiver errado e poucos se estiver certo. O maior risco neste caso é o da própria redefinição do mercado. Um grande exemplo de atuação em nichos é a Southwest Airlines que reduziu seus serviços e preços para alcançar outras classes sociais. A atuação em mercado com nova segmentação pode ser dar através da eliminação do que tem sido motivo de competição da indústria/setor, pela redução ou elevação dos padrões da indústria ou pela criação de algo extremamente novo – que a indústria nunca ofereceu. O abismo de vendas neste caso é bem maior (entre os entusiastas, visionários e os pragmáticos, conservadores e céticos). Esse é o ponto crítico onde a empresa pode estagnar suas vendas e quebrar rapidamente depois da rápida ascensão pós-lançamento.
  3. Novo mercado: em um novo mercado os clientes são realmente desconhecidos. Tudo o que você tem é uma visão e um conjunto de hipóteses e o que se espera é que a inovação oferecida seja realmente algo disruptivo (e não incremental). Por se tratar de um mercado novo, não há concorrência inicial e os riscos estão mais associados à evangelização e a criação de uma cultura (entendida como educação dos clientes a um novo produto/serviço). Lembre-se de que ao atuar em um novo mercado você deve ter dinheiro e esforços suficientes para posicionar sua startup e seu produto. Exemplo: Grupon. O abismo entre os dois primeiros grupos e os demais (maioria) é bem grande e a receita ascendente neste tipo de mercado pode demorar consideravelmente. Esse é o típico mercado que depende de fatores externos para se destacar, como novas regulamentações, tecnologias mais baratas, rupturas culturais. 
  4. Mercado Clone (copycats): por se tratarem de cópias de modelos de negócios de outros países ou regiões, os consumidores tendem a serem conhecidos. As adaptações estão relacionadas ao próprio produto – quando se fazem necessárias, mas via de regra, os produtos também são produtos clones (que podem ou não dar certo em outros ambientes). Os concorrentes são poucos e os riscos estão associados a má avaliação das necessidades locais. Exemplo: Baidu.  

 

A lucratividade em função da linha do tempo de cada mercado também varia, sendo a escala de lucro – do maior para o menor – composta por: 1) Mercado existente; 2) Mercado Clone; 3) Mercado Re-segmentado; e 4) Mercado Novo.

 

Como escolher um mercado para sua startup

 

A resposta para essa pergunta está associada diretamente ao tipo de produto/serviço que você lançará, a recorrência da(s) dore(s) que eles se propõem solucionar e a disponibilidade/interesse dos consumidores ao adquirir sua inovação.

Como já dissemos anteriormente, não existe nenhuma fórmula que nos permita descobrir um produto para um mercado ideal ou vice-versa. O que é certo é que ainda existem muitas oportunidades disponíveis e quanto mais você souber sobre o mercado e os consumidores, maiores serão as chances da sua startup ter sucesso.

É fato que os abismos nas vendas não deixarão de existir, no entanto, é possível adotar estratégias para reduzi-los e para isso é preciso compreender exatamente as divergências de motivação que cada grupo tem ao adotar um novo produto inovador. 


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Bacharel em Administração com ênfase em Marketing, especialista em Marketing (MBA em Vendas & Trade Marketing) com larga experiência, atuando no desenvolvimento de marcas, produtos e serviços, gerenciamento de projetos offline e projetos digitais. Presta consultoria na área de marketing, marketing digital e inovação, lecionando como professora convidada em cursos de graduação e MBA. Atuou como BizDev e Curadora de Projetos na Associação Brasileira de Startups (ABStartups) participando diretamente das edições do programa de acesso ao mercado Pitch Corporate (nas verticais Exportação, Educação, in-company), Pitch Gov SP, primeiro programa da América Latina em parceria com o Governo do Estado de São Paulo e da Conferência Anual de Startups e Empreendedorismo (CASE), maior evento da América Latina neste segmento. Atualmente é Sub - Coordenadora do Comitê de Comunidades também na Associação Brasileira de Startups (ABStartups). Sócia da 4 Legacy Ventures, fundadora do Startup Sorocaba e empreendedora digital, já criou inúmeros projetos digitais e contribuiu para o desenvolvimento de outros, tendo sido também parte da equipe de algumas startups. É uma das organizadoras do Google Business Group Sorocaba, atuando diretamente como manager do Google Business Group Women, além de embaixadora de alguns projetos nacionais e internacionais na área de empreendedorismo e tecnologia (como o Technovation Challenge). Já desenvolveu atividades na Campus Party 2015, ministrou palestras e cursos sobre empreendedorismo, empreendedorismo digital e startups. Foi curadora da arena “Tech4Teens” na Virada Empreendedora 2016, mentora convidada do Comitê Acelera da FIESP, Inovativa e de programas voltados para startups onde também já integrou bancas de jurados, avaliando projetos inovadores. É Community Manager da Techstars (uma das maiores aceleradoras do mundo) e Membro do Comitê da Rede Global de Empreendedorismo, atuando como uma das líderes locais em Sorocaba. Autora de dois livros pela Câmara Brasileira do Jovem Escritor, poetisa e aventureira nas horas vagas.